Menaxhimi Modern dhe Gjenerata e Re në Biznesin Familjar

Çfarë të frymëzoi të futesh në biznesin e familjes dhe si ndihesh në këtë rol?

Detyrimi që më bënë prindërit, hahaha. E vërteta është që si unë edhe vëllai, që kur kemi qenë jo më shumë se 12-13 vjeçarë, na është ngulitur në kokë gjithmonë nga babi që do të studionim jashtë e më pas të ktheheshim për të punuar së bashku. Kjo ka qenë gjithmonë ëndrra e tij, por të them të vërtetën, jo e imja. Deri në vitin 2023, isha i bindur dhe u thoja edhe vëllait, prindërve, por edhe shokëve, që unë maksimumi deri në 2025 do të qëndroja në Shqipëri, e më pas do të rikthehesha në Londër. Jo sepse nuk doja të punoja me ta, por karakteri im tërhiqej më shumë nga jeta në Londër, dhe realisht ndjeja një lloj zhgënjimi në vetvete – më dukej sikur e kisha humbur paksa autenticitetin e personit që kisha krijuar duke qëndruar për 5 vite jashtë – në sajë të nevojës për t’u ripërshtatur me Shqipërinë.

Por sot i shoh gjërat pak më ndryshe dhe mendoj se është çështje maturiteti – si në aspektin personal, po ashtu edhe në aspektin profesional. Teksa mbyllet 2024, unë kam kaluar 5 vite si drejtues i një kompanie jo të vogël dhe e ndjej veten më të sigurt në vendime, por edhe me më shumë mundësi për të kontribuar jo vetëm në biznesin tonë, por edhe në shoqëri. Fatmirësisht, industritë në të cilat biznesi ynë familjar operon ma ofrojnë këtë mundësi. Ndaj, frymëzimi nuk më ka ardhur në fillim për t’iu bashkuar, por definitivisht për të vazhduar të qëndroj, sidomos edhe për një arsye tjetër. Impakti pozitiv që mund të ofroj duke bërë siç duhet atë që familja jonë bën është shumë më i madh e i matshëm se çfarëdolloj impakti që do të mund të krijoja duke punuar në një kompani të madhe apo duke krijuar një kompani të vogël timen jashtë. Fatmirësisht, ne Millenials jemi brez që jemi rritur me frymën e të impaktuarit, kontribuarit dhe të ndjerit të përgjegjësisë sociale, ndaj dhe ky rol më bën të ndihem realisht i plotësuar.

Si e ndan përgjegjësinë me familjarët e tu në menaxhimin e biznesit? A ka ndonjë ndarje të veçantë të rolit që keni krijuar mes jush?

Patjetër që po, edhe pse ndoshta jo në atë nivelin korporativ që unë do të doja të ishte. Kjo edhe për shkak se vitet e fundit për ne kanë qenë shumë dinamike, qoftë në aspektin e investimeve të reja, qoftë edhe në aspektin e disa problemeve me të cilat jemi përballur si grup kompanish, parimisht eksportuese. Për rrjedhojë, ndonjëherë në këto situata është e vështirë të shpenzosh energji për të mbajtur strukturën, teksa sheh që ndoshta mund të të rrezikohen edhe themelet.

E vërteta është që midis babit, vëllait të madh dhe meje (vetëm ne të tre, pasi mami e ka të çimentuar pozicionin e drejtueses së financës dhe nuk i ndërhyjmë) ka ekzistuar një ndarje e qartë e hierarkisë që në fillim kur unë jam kthyer, dhe kjo mendoj se është hapi i parë dhe shumë i rëndësishëm. Në një mbledhje apo në një vendimmarrje së bashku me stafin drejtues apo edhe punonjës të tjerë të kompanisë, unë nuk kam të drejtë të kundërshtoj një vendim të tim vëllai, e të dy ne nuk kemi të drejtë të kundërshtojmë një vendim të babit. Por në takimin e bordit të familjes, apo edhe në shtëpi kur mund të mblidhemi, patjetër që i diskutojmë dhe ndoshta mund të marrim një vendim tjetër. Për mua ka qenë gjithmonë e rëndësishme që kjo hierarki mes nesh të funksionojë, pasi është e vetmja mënyrë për të garantuar funksionimin e strukturës menaxheriale në tërësi.

Sa i përket roleve tona në strukturë, zyrtarisht unë mbaj rolin e Head of Business Development, vëllai është CEO i dy prej bizneseve, ndërsa babi është Group President. Praktikisht, mes nesh të treve janë departamentet e ndara, ku unë dhe vëllai mbulojmë të gjitha departamentet operative, ndërsa babi ato me karakter strategjik.

Kur fillove të punosh në biznesin e familjes dhe si ishte përvoja e parë që pate?

Për herë të parë kam punuar së bashku me vëllain në verën e vitit 2010, kur kam qenë vetëm 12 vjeç. Në atë kohë ne kishim vetëm një fabrikë dhe përgjatë asaj vere kam bërë çdo punë e proces brenda repartit të prodhimit. Kuptohet, jo me orë të plotë. Filloja pas orës 10 të mëngjesit, sepse deri në atë orë flija te kolltuku i zyrës, hahaha, dhe mbaroja më herët sepse më dhimbnin duart apo krahët. Kjo është përvoja e parë që mbaj mend – por sigurisht mbaj mend edhe kur kam marrë 1.000 ALL-të e mia të para. U ktheva në Tiranë dhe shkova te Kolonat për të qerasur shokët me lekët që kisha fituar.

Kjo ka qenë vera e parë, më pas çdo verë që pasoi kemi punuar të dy me vëllain për minimumi 2 muaj të plotë çdo verë, dhe kjo është një arsye shumë e madhe pse ne kemi marrë përgjegjësi në moshë shumë të vogël – pasi njohim absolutisht çdo proces dhe çdo kënd të kompleksit tonë – madje kemi ndihmuar të ndërtohen edhe tre fabrikat e tjera, sidomos vëllai.

Pas shkëputjes për të studiuar në Londër, jam rikthyer dhe kam rifilluar në janar të vitit 2020, por realisht nuk më është dashur shumë kohë për të rikrijuar vendin tim në kompani. Edhe gjatë studimeve, çdo 2-3 muaj kthehesha dhe rrija nga 4-5 ditë në punë. Kur isha në universitet, çdo lëndë apo edhe temën e diplomës e kam zgjedhur si e si që të isha sa më konkret dhe të fitoja dije sa më të aplikueshme për kur të kthehesha të punoja. E në fakt, ashtu ndodhi.

Si e ke zhvilluar përvojën tënde praktike në biznes dhe si ka ndihmuar kjo për të formuar strategjitë e tua menaxheriale?

Duke punuar që i vogël, duke qëndruar pas babit kur jepte leksione apo shkonte në takime dhe duke ndjekur shembullin e tij. Këto kanë qenë hapat e parë. Më pas, për 5 vite që unë qëndrova jashtë Shqipërisë, kam pasur fatin që të njoh menaxherë të shkëlqyer, nga të cilët mësoja shumë. E për ato që mësova, kur u ktheva, kisha në një farë mënyre laboratorin tim eksperimental te kompania, ku mund të testoja ato që më rezononin nga të tjerët. Për 3 vitet e para, sërish kam bërë çdo punë. Nuk isha Drini – djali i pronarit apo Drini – menaxheri. Isha Drini, personi që përpiqet të kuptojë çdo proces me qëllimin për ta përmirësuar procesin, por edhe për të përmirësuar përvojën e punonjësve që punonin në atë proces.

Kam pasur gjithashtu fatin që përgjatë këtyre 5 viteve, si grupim kemi krijuar 4 kompani të reja dhe jemi zgjeruar jashtë territorit të Shqipërisë. Të gjitha këto zhvillime janë ato lloj eksperiencash që të rrisin para kohe dhe të ndihmojnë për të qenë më i qartë në llojin e menaxherit që do të jesh e në strategjitë që do të ndjekësh. Për një arsye shumë të thjeshtë – e sheh çfarë funksionon e çfarë nuk funksionon. Por janë të mira edhe për të testuar teoritë e ndryshme që shkruhen në librat e biznesit. Më vjen keq me veten shpesh që nuk lexoj më shumë, por çdo vit përpiqem që minimumi 3-4 libra biznesi t’i mbaroj. Dhe janë në veçanti 3 libra që më kanë ndihmuar shumë, dhe unë gjithmonë do t’i kreditoj si librat që më kanë ndihmuar të qartësohem me veten, respektivisht se cili është roli i një drejtuesi, si menaxhohen operacionet e një ndërmarrjeje të madhe dhe se cila është mënyra për të ndërtuar strategjinë e kompanisë.

Cilat janë disa nga sfidat që ke hasur gjatë periudhës së adaptimit në këtë rol dhe si i ke përballuar ato?

Kaq shumë sa nuk i numëroj më. Çdo javë është një sfidë e re, sërish kjo mendoj se vjen prej dinamikës së shpejtë të zhvillimit që ne kemi pasur. Por ndoshta sfida më e madhe ka qenë të pranoja të bëja kompromis me veten dhe të pranoja realitetin që, për të ndërtuar ekipin dhe nivelin e menaxhimit me të cilin unë jam i kënaqur – do të duhej kohë. Nuk do ta bëja dot brenda një apo dy vitesh. E vërteta është që ende, pas 5 vitesh, nuk jam në atë nivel që dua. Por një turning point ka qenë kur dikush më tha një shprehje: “Mos e lejo përfeksionin të frenojë progresin”.

Unë jam natyrë perfeksioniste, por kam kuptuar që perfeksioni nuk arrihet, pasi atëherë kur mendon se je shumë afër, sheh se si të shtyhet vija e finishit. Në fillim mërzitesha, por tani më intrigon dhe më motivon ky fakt, dhe sfidat më të mëdha janë ato që i krijoj vetes për të arritur gjithmonë e më afër atij niveli që gjithmonë kam ëndërruar.

Cilat janë objektivat e tua afatshkurtra dhe afatgjata për biznesin? Si planifikon të arrish këto qëllime?

Objektivi afatshkurtër më i rëndësishëm lidhet sërish me strukturën menaxheriale: krijimi i një strukture që është self-sustainable. Qëllimi im ka qenë gjithmonë të ndërtoj një sistem që funksionon si një makineri e mirë-dizenjuar, ku secili e di mirë rolin e tij dhe nuk ka nevojë për ndërhyrje të vazhdueshme nga unë, vëllai apo, në fund, edhe babai. Unë jam armiku më i madh i mikromenaxhimit dhe përkrahësi më i madh i autonomisë dhe lirisë së punonjësve në vendimmarrje. Vetëm në këtë mënyrë mund të marrësh më të mirën nga gjithsecili. Të tre ne besojmë fort se detyra jonë nuk është të jemi më të zgjuarit në dhomë, por të krijojmë mundësinë për të mbledhur njerëzit më të zgjuar dhe për të punuar së bashku në krijimin e produkteve dhe modeleve të reja të zhvillimit.

Sa më shpejt të arrij këtë objektiv, aq më shpejt mund të realizoj objektivat afatgjatë, të cilët për momentin janë dy: zgjerimi në të gjitha shtetet e WB6 (Western Balkans 6) dhe zgjerimi në sektorin farmaceutik. Me krenari e them që në AZ Group kemi krijuar për herë të parë në Shqipëri (ashtu si në fakt ka qenë çdo biznes i mëparshëm i yni) një industri që prodhon lëndë të para për industrinë farmaceutike. Plani është që, siç kemi bërë edhe me bizneset e tjera, të lëvizim më sipër në zinxhirin e vlerës.

 Por asnjë nga këto objektiva nuk realizohet lehtë dhe pika e përbashkët që kanë është plotësimi i ekipit me role kyçe dhe trajnimi i vazhdueshëm i tyre. Kjo është pikërisht ajo me të cilën angazhohem më shumë gjatë ditës dhe, për herë të parë pas 5 vitesh, jam shumë i kënaqur me ekipin që kemi ndërtuar.

Si e menaxhon balancën mes jetës personale dhe angazhimeve të biznesit? A ka ndonjë strategji të veçantë që ndihmon në ruajtjen e këtij ekuilibri?

E di që ndoshta lexuesit nuk do të donin të lexonin atë që do të them, por nuk kam ndonjë skemë 100% funksionale për këtë apo ndonjë trick se si ta arrij. Por e vërteta është që nuk e menaxhoj ashtu siç duhet dhe, si shumica e njerëzve, ende nuk e kam gjetur atë balancën ideale. Kjo, më së shumti, në aspektin fizik, pra, në gjetjen e kohës për të bërë sport, palestër apo thjesht për të qenë aktiv. Ndërsa në aspektin e jetës personale – daljet me shoqërinë apo ndjekja e festivaleve – kam arritur ta menaxhoj.

Prej vitesh tashmë punoj mesatarisht 13-14 orë në ditë për 6 ditë në javë. Ditën e dielë e kam ditë recharge, ku merrem me rregullimin e dhomës, librave, ushtroj pasione, dëgjoj records në record player apo gatuaj – kam një rutinë timen që më ndihmon të ushqej shpirtin dhe të ndihem mirënjohës për ato që kam. Çdo dy muaj, ama, bëj një udhëtim 2-3 ditor kudo në Europë, për t’u qetësuar dhe për t’iu larguar përditshmërisë. Ndërsa në Tiranë dal shumë rrallë, më shumë gjatë verës, dhe kryesisht për darka me klientë, në mënyrë që të kem mundësi t’i kombinoj të dyja.

Dhe e vërteta është që, përtej aspektit të mosdedikimit të kohës për aktivitet fizik, jam shumë i lumtur me këtë rutinë dhe nuk do të doja të kisha më pak punë apo më shumë kohë për të dalë. Vjen një moment kur biznesi të duket si një big “flow state”, dhe kur futesh në atë flow state, nuk ka gjë që të shijon më shumë.

Cilat janë disa nga aktivitetet ose hobet që të ndihmojnë të relaksohesh dhe të qëndrosh i freskët për sfidat e biznesit?

Kjo është pyetja ime e preferuar, dhe ju falenderoj që e keni bërë. Jo sepse më pëlqen të flas për hobet apo pasionet e mia, por sepse mendoj se për shumë biznesmenë në Shqipëri kjo është një nga ato pika ku çalojnë – moszhvillimi i pasioneve. E shoh si një mangësi, pasi ka shumë implikime. Siç e keni shprehur edhe ju në pyetje, pikërisht praktikimi i këtyre pasioneve ndihmon për të harruar problemet dhe sfidat për një moment dhe për të qëndruar i freskët për përballjen me të rejat. Nëse stresi nuk çlirohet në këtë mënyrë, nëse truri dhe trupi nuk relaksohen, atëherë ai reflektohet në vende ku nuk duhet tek familja, stafi, klientët apo furnitorët.

Kam pasur fatin të jetoj si në Shtetet e Bashkuara, ashtu edhe në Londër. Në të dyja këto vende, një nga gjërat që më ka bërë më shumë përshtypje është mënyra se si profesionistët kanë minimumi dy pasione që i ndjekin dhe zhvillojnë. Mbaj mend që në vitin 2018 një mik libanez më tha një shprehje që më ka mbetur në mendje: “Në jetë njeriu duhet të ketë tre pasione: një që e mban në formë fizike të mirë, një që i zhvillon sensin e kreativitetit dhe një që i krijon një rrjedhë të ardhurash pasive.”

Më ka pëlqyer aq shumë kjo shprehje, saqë jam përpjekur ta zbatoj që prej asaj dite. Praktikisht, unë luaj ose tenis ose futboll, pasi sporti është një pasion për mua. Pasioni im i dytë është arti, në shumë forma dhe disiplina të ndryshme, por kryesisht arti bashkëkohor. Artin e zhvilloj duke vizituar ekspozita të artit modern kudo në botë, duke blerë vepra arti (ato që mund të përballoj për momentin, natyrisht) ose duke pikturuar. Vitin e kaluar kam nisur të marr leksione për pikturën abstrakte, dhe më pëlqen shumë – madje kam krijuar edhe një studio të vogël në shtëpi.

Pasioni i tretë, ai që sipas këtij “rregulli” duhet të më krijonte të ardhura pasive, është të shkruarit, pasi që i vogël kam pasur dëshirë të shkruaj. Por ende nuk jam duke e zhvilluar siç duhet.

Megjithatë, përveç pasioneve, ajo që më ndihmon të qëndroj me këmbë në tokë është meditimi dhe spiritualiteti. Meditoj prej gati 10 vitesh – sigurisht jo çdo ditë, por herë pas here. Kam marrë pjesë edhe në shumë retreats në jetë. Kam qëndruar një javë në një tempull budist në Kinë dhe, së fundmi, mora pjesë në një silent retreat për tre ditë. Pikërisht këto aktivitete më ndihmojnë të jem më në kontakt me nënvetëdijen time dhe, rrjedhimisht, më në paqe me veten.

Kush janë disa nga heronjtë ose modelet e biznesit që të kanë frymëzuar dhe si kanë ndikuar ata në karrierën tënde?

Fillimisht ka qenë im atë. Mendoj se për çdo djalë, në një pikë të jetës, babai është idhulli i tij. Dhe vazhdon të jetë, në shumë aspekte, kryesisht për parimet dhe stoicizmin që ka treguar dhe është përpjekur të na përcjellë. Por, siç thuhet shpesh, nuk duhet të afrohesh shumë me idhujt e tu, sepse sa më mirë t’i njohësh, aq më shumë gabime u gjen. Absolutisht që im atë është ende idhulli im për atë çfarë ka arritur duke e nisur nga zero, por realisht filozofia ime e të bërit biznes në disa aspekte ndryshon nga e tij. Për këtë arsye, kam edhe tre modele të tjera që më inspirojnë dhe përpiqem të modeloj stilin tim të lidershipit sipas mësimeve të tyre.

I pari është Ray Dalio, themeluesi i Bridgewater Associates, hedge fund-it më të madh në botë. Libri i tij kryesor, Principles, është një nga librat më me ndikim që kam lexuar. Sistemet që ai ka ngritur për të menaxhuar kompanitë dhe ekipin e tij janë modele që jam përpjekur t’i implementoj në kompaninë tonë. Por jo vetëm kaq – edhe jeta e tij, fakti që ka prekur fundin disa herë dhe sërish është ringritur, është padyshim një histori që frymëzon.

I dyti është Andrew Grove, CEO më i famshëm i Intel Corporation. Edhe tani që flasim, pavarësisht se titulli im në kompani është Head of Business Development – pasi mbuloj edhe atë departament – një pjesë të mirë të ditës e kaloj duke qenë praktikisht një Operations Manager. Dhe personi nga i cili kam mësuar më shumë për mënyrën se si duhen dizajnuar proceset në një kompani dhe si duhet matur produktiviteti i punonjësve është pikërisht Grove. Ai është personi që u dha pothuajse të gjithë CEO-ve të suksesshëm të sotëm modelin mbi menaxhimin e një kompanie dhe vendosjen e objektivave, duke frymëzuar edhe shkrimin e librit Measure What Matters, i cili ka revolucionarizuar botën e menaxhimit me konceptin e OKR-ve (Objectives & Key Results). Si një njeri i apasionuar pas menaxhimit dhe efiçencës, librat dhe videot e Grove më kanë formuar shumë mënyrën e të menduarit.

Personi i tretë është, në fakt, një personazh fiktiv. Gjithsesi, për nga stili i lidershipit, është ai që më ka rezonuar më shumë me karakterin tim: Jessica Pearson, CEO e Pearson Hardman nga seriali Suits. Suits është ndoshta seriali më i famshëm ligjor ndonjëherë, dhe jam i sigurt që shumë lexues e njohin këtë personazh. Arsyeja pse më ka frymëzuar dhe më ka pëlqyer ky karakter është forca që tregon në përballje me situatat, si dhe qëndrimi i saj i drejtpërdrejtë dhe pa kompromis. Më rezonon, sepse edhe stili im në kompani bazohet në dy shtylla kryesore:

Të qenit brutalisht i ndershëm në çdo moment.
Të qenit i drejtpërdrejtë, pa nënkuptime – e rrjedhimisht pa lënë hapësirë për keqkuptime.

Vetëm kështu, sipas mendimit tim, mund të ndërtohet një ekip që ka besim të verbër tek njëri-tjetri, si në të mirën, ashtu edhe në të keqen. Por mbi të gjitha, vetëm kështu mund të ndërtohet një ekip i bazuar në respekt – i fortë dhe i qëndrueshëm – me pjesëtarë që nuk kanë frikë të përballen apo të bëjnë biseda të vështira kur është e nevojshme. E vërteta është që në biznes, pothuajse çdo ditë je i detyruar të bësh biseda të vështira. Nëse ekipi ynë trajnohet për t’i bërë ato biseda mes nesh, atëherë nuk do ta kenë të vështirë t’i bëjnë ato edhe me klientët, furnitorët apo palët e treta. E gjithë kjo është pjesë e filozofisë së menaxhimit që secili duhet të ndihet autonom dhe i sigurt në punën e tij.

A ka ndonjë person specifik në biznesin e familjes që të ka ndihmuar në përgatitjen për këtë rol dhe si të ka mbështetur?

Patjetër që përgjatë këtyre viteve kam patur përkrahjen e shumë kolegëve brenda në kompani, dhe ndoshta përkrahja më e madhe ka qenë besimi i tyre për t’i drejtuar. Por, ata që më kanë ndihmuar në përgatitjen për këtë rol dhe më kanë mentoruar, janë dy persona. Të dy kanë qenë në kohë të ndryshme konsulentët e jashtëm që kemi marrë për të na ndihmuar fillimisht me vendosjen e standarteve dhe procedurave në operacione, dhe më pas për HR dhe Strategji. Me të dy, përtej konsulencës, kam ndërtuar marrëdhënie më të thella dhe shpesh shpreh mirënjohjen për gatishmërinë e tyre për të dhënë më shumë nga vetja dhe për të më mentoruar. Siç thotë Tony Robbins, një lider duhet të ketë gjithmonë dy mentorë në jetë, dhe ndihem me fat që i kam. Pa ndihmën e tyre, nuk do të kisha pasur guximin për të ndërmarrë shumë risqe që kam marrë përgjatë këtyre viteve.

Cilat janë disa nga mësimet më të rëndësishme që ke mësuar gjatë përgatitjes dhe adaptimit në rolin e sipërmarrësit?

Janë shumë mësime, pasi çdo ditë mëson diçka të re, sidomos kur je kaq i ri. Por më kryesoret janë këto tre:

Vendosja e parimeve morale dhe zotimi 100% që kurrë të mos i shkelësh ato. Mbaj mend që në lëndën e Business Ethics në universitet, profesori na thoshte që vija që ndan etikën nga mungesa e etikës në biznes është shumë e hollë, gati e padukshme. Prandaj, është shumë e vështirë ta kuptosh kur e kalon, kjo edhe për shkak të justifikimeve që i bën vetes. Por në momentin që e kalon, është shumë e vështirë të kthehesh mbrapa. Nëse tradhton parimet e tua për përfitime monetare ose edhe momentale, ke tradhtuar vetveten, dhe rrjedhimisht nuk mund të presësh që edhe te tjerët të mos e bëjnë. Tundimi është gjithmonë shumë i madh, por kënaqësia e të bërit gjënë e duhur dhe të rezistuarit përballë këtij tundimi është edhe më e madhe.
Të mos bërit kompromis me shkeljen e vlerave, rregullave apo procedurave nga askush. Nuk kam njohur dhe nuk besoj se do të njoh kurrë një kompani që të jetë e suksesshme për një kohë të gjatë, e cila të mos ketë një sistem dhe strukturë menaxheriale të mirë-definuar dhe të bazuar mbi vlera, rregulla dhe procedura. Që një kompani të jetë e suksesshme dhe stafi të jetë i kënaqur që punon për atë kompani, sistemi duhet të jetë i barabartë për të gjithë, dhe sistemi duhet të jetë gjithmonë mbi individin – asnjëherë individi mbi sistemin. Detyra parësore e një sipërmarrësi ose lideri është të sigurohet që ambienti i kompanisë ofron të gjithëve mundësinë për të qenë të suksesshëm dhe për t’u ndjerë të plotësuar në punën që bëjnë. Ndaj, nuk duhet të bëhet kurrë kompromis dhe nuk duhet të lejohet që një person, apo disa persona, të komprometojnë këtë sistem.
Të paturit durim, pasi çdo gjë do kohën e vet. Një nga karakteristikat e të qenurit i ri është të qenit i nxituar. E kuptueshme, pasi rinia shoqërohet me dinamizmin, dhe për më tepër, jemi gjithmonë në garë me kohën për t’i treguar vetes dhe të tjerëve se sa vlejmë. E kam bërë edhe unë këtë gabim, shpesh madje, ku kam tentuar t’i nxitoj gjërat me idenë se mund t’i realizoj shpejt. Ose ndoshta kam premtuar diçka dhe më pas nuk kam arritur ta realizoj. Fatkeqësisht, kam thyer edhe disa premtime. Por kam mësuar nga kjo dhe prandaj e konsideroj si një nga mësimet më të rëndësishme, dhe që çdo sipërmarrës duhet ta dijë.